“丰田生产方式”的诞生有其偶然性，也有其必然性，但不管怎么说，人在里面都起到了决定性作用。今天就想来聊一聊这个话题，我认为“丰田生产方式”的成功，离不开这三位关键人物，我把他们称为丰田的铁三角，但其实每一个想精益成功的企业都一定需要。

丰田英二——变革领导者

我们知道，在“丰田生产方式”形成的那段时间，丰田汽车领导人是丰田英二，他是一个坚定支持公司变革的人。他继承了丰田喜一郎所倡导的“JUST IN TIME”的想法，并逐步建立了“丰田生产方式”的基础。同时在战后恢复时期，丰田英二根据他在美国福特汽车公司考察时得到的启迪，提倡在丰田公司内开展“动脑筋提建议运动”，在合理化和降低搬运成本上下功夫，并取得了明显的成绩。足以可见，丰田英二就是“丰田生产方式”形成时期的变革领导者。

大野耐一先生对丰田英二的帮助和支持是非常感激的，他也在《现场管理》一书中提到“我为了让大家理解"看板"，常常对生产现场的各部门负责人进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信，说什么这个叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。但我的上司并没有要我停止工作，现在想想，当时他肯定会感到为难，承受了很大的压力，但他却对我十分信任，我对此深表感激。”

丰田英二先生对变革的决心和对大野耐一的信任可见一斑。我经常说，领导者的变革决心就是精益推行的定海神针，不具备这个，就无从谈管理变革。

大野耐一——变革推行者

毋容置疑，作为“丰田生产方式”的核心创始人，大野耐一一定是丰田的”铁三角“之一，他不但在工具和方法的实践、总结上做出了无人可替代的关键作用，而且在“丰田生产方式”的变革推行上，他也发挥了核心作用。上面的内容已经有提及，在大野先生强有力推行变革时，没有任何悬念地遭到了中基层的压力和反对，甚至差点被撵出丰田，面对这般挑战，对于大野耐一先生本人来讲，没有足够的韧性和变革决心，他也是扛不住的。

我这里重点是强调大野耐一先生作为公司内部强有力的变革推行者，是每一个想成功推行精益的企业必须具备的。作为当下我们每个企业来讲，“丰田生产方式”已经是被无数企业验证实践的“真知”，我们无需怀疑也无需尝试，只要拿过来结合自己的情况逐步展开推行就好，可以说就是“拿来主义”，但我们也有很多企业推行得并不好，核心原因之一就是企业缺乏这样一位内部强有力的推行者。

从我这几年的观察来看，企业推行精益失败常见就有这些情况，比如缺乏核心推动者，老板盯一下下面就动一下，老板不盯，下面就“阳奉阴违”；比如推行者变革决心不坚定，推几个月遇到阻力就泄气了，后面再想推动就更难了。我曾经有个客户，老板很想改变，但内部没有任何人愿意站出来推精益，因为大家都怕得罪人，甚至连企业的各种扣罚制度都没有执行过一次，你说这样的企业自己怎么能做好管理变革？

新乡重夫——外部大脑

我把新乡重夫先生放在这里，可能有的伙伴不太理解，新乡重夫先生有这么重要吗，他也是丰田“铁三角”之一？

我会斩钉截铁地回答你，是的。新乡重夫当时作为日本能率协会的咨询师，一直在给丰田做咨询辅导，他就是当时丰田的“外部大脑”。他与大野耐一团队一起做了很多研究和改善，也创造出了很多非常适合丰田的改善工具和管理方法，比如是SMED真正打通了“多品种小批量”的生产，也才真正有机会实现JIT；也比如防错防呆的质量手法应用，很好地提升和保证了丰田汽车的品质，现在可以说丰田车就是好品质的代名词......不一而足，新乡先生在“丰田生产方式”的形成中扮演了举足轻重的作用。

当然，我这里不仅是表达新乡先生对“丰田生产方式”的贡献，更想强调的是，一个企业想要成功推行精益或者任何管理变革，一定需要外部大脑的支持。因为企业内部缺乏有丰富管理经验的人才，因为企业内部基础都还不具备，因为企业内部还没有形成完整的体系，缺乏这些，不要说管理变革了，就连企业生存可能都会碰到较大挑战，这样的企业当然更需要外部大脑支持。我突然想起华为早期管理变更，他们把当年10个亿的全部利润拿出来请IBM做咨询，足以可见华为对咨询的重视。据统计，世界500强企业中，有超过80%的企业长期请外部咨询，因为咨询就是外部大脑，背后就是团队，就是最先进和实用的管理方法，就是丰富的成功经验。

丰田的成功，核心就在于这“铁三角”，值得每一个想推精益的企业借鉴！