不管是在企业一把手亲自发动下，还是没有得到企业一把手的支持，在局部环节开展精益生产管理实践都是上策。一是可以挑的出一些有变革意愿的员工，二是不涉及全流程改善，影响部门、环节少，能够集中力量快速出成绩，这样可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，激励改革者，争取观望者。
反之，如果长时间没有胜利的消息传来，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益管理变革失败，许多企业推进精益管理失败就属于这种情形。
其次，局部的成功譬如精益生产在生产现场的成功，假如不向深层次、上下游环节推进.如改进产品开发流程，高度重视研发标准化、模块化和可制造性、可供应性管理，强化研产协同。推进精益供应链管理，减少供应商数目，全过程评价采购成本，重视质量和交期，提升协同作战意识和能力。建立产销协同机制，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产等流程优化重构等等。精益推进只能维持现状或进展甚微，稍有不慎，极有可能几年的试点示范成果可能毁于一旦。
精益管理开展到最后，必然要进行组织架构变革。中国企业普遍采用的是科层制组织架构：企业高管、总监、中层干部、主管、员工，一般有4-5级。这种体制在以前外部商业环境几十年如一日的时代发挥了巨大的作用，依领导指挥，靠部下执行，令行禁止，倒也顺畅。
而今时代商业环境瞬息万变，有人说：互联网时代1年相当于以前7年，一个人的人生经历将会是100年前的10倍，甚至更多。
故我们必须转变依靠指令层层下达的工作方式，建立一线自主决策机制，上级成为一线资源需求的提供者和辅助者，减少决策审批环节，目前稻盛和夫的阿米巴经营和海尔的人单合一就是这一机制的佼佼者。
解决好纵向职能层级设置以后，另一个需要改进的是部门间横向合作与协同，横向协同必须借助产品线价值流程图来串联，打破部门隔离墙，从产品研发、销售、设计、采购、制造、检验、服务和收款等一整条价值流，即信息流、物资流、资金流三流合一，设立产品线价值流经理，统筹全流程跨部门团队，以压缩前置时间和降低成本为目的，通过横向价值流管理，来平衡纵向职能部门权责，辅以跨部门的产品盈利水平为指标的绩效考核体系
强化横向执行力建设，即以满足客户需求为目标，弱化纵向执行力，不以满足上级的需要为目标，面向客户，实现组织纵向、横向完美结合，才有可能形成一个精益企业。
