随着各行各业对精益的需求和应用，精益管理作为现时世界公认的先进管理模式越来越深受企业的欢迎。但有部分管理层对精益的某些术语存在偏差或不理解，导致错误地使用精益化管理，给企业带来损失。
误区一
少人化不等于人数减少
少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产我们都要研究如何提高人员的工作效率，通过优化人员节省人力成本，所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。从少人化的字眼角度去看，少人化就是要减员而不是增员。但实施少人化有个前提：提高整体的效率与流程的平衡性。
精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值，实现人员能率的提高，而非简单的人数加减。如果这工序(部门)增加1个人，能减少下工序(其它部门)2个人的工作量，这就是少人化，并且这才是少人化真正意义所在。故企业在实施少人化项目前，一般要遵从以下三点原则：
1、研究整体流程的平衡性，从全局性层面上去测量人员的最优配置;
2、减少流程中存在的停顿与等待，使流程与工作快速流动起来;
3、减少单个环节存在的浪费，提高每位人员有效作业率。
误区二
多能员工不等于要增加其工作量
随着精益在企业的推行，越来越多的基层员工必会参与到其中。多能工是精益在企业中必会涉及到的内容。这时候员工往往会有抵触性，容易有种观念：企业提倡多能工，培训员工多个岗位的技能，是否以后就一人要干几个人的事情，那岂不是要累死?常规观念中，懂的多就要做的多，多能工则意味要干几个工序的活(当然，可理解为人的懒性)。所以，许多企业推行多能工推的并不好，因为往往是强加工作量给员工。
但在精益中的多能工，并非简单的工作量增加，要实现员工负责多岗位前，需要运用ECRS(取消、合并、重排、简化)进行作业的浪费消除和重新调整，并且通过科学测量和编排设定工作量，以确保员工是能在胜任前提下才去实施兼任不同的工种，而非简单的工作量加压。
同时，要建立体现“能者多劳，多劳多得”的薪酬体系。多能工是提高员工能力和回报的重要渠道。对员工而言，在为企业创造更多的价值时薪酬随之增长，这是企业和员工都能双赢的局面。
误区三
自働化不等于自动化
精益有个词叫“自働化”，这里的“働”与我们平常所见的“动”多了一个人字旁，近几年“智能制造、工业4.0”也在大力提倡和推广。随着人力成本增长和自动化水平的提高，自动化必是制造型企业发展的一个趋势。企业的老总似乎不导入些智能设备都不好意思对外宣传自己的企业了。智能设备价格通常相对较高，所以不少企业听到“自働化”时很自然想到昂贵的机器或高科技的计算机，误以为精益生产的自働化需要投入巨额资金，离自己企业很远。精益的产生源于穷人思维，当然正是因为丰田公司穷，才有今天的精益生产。分析该“働”字比常见的“动”字多一个人字旁，故两字是有所不同的。
精益中的“自働化”是指利用人的智慧加上机器的探测实时识别机器异常、质量异常、作业延迟等状况，并立即人手动或机器自行停止以解决问题，以人的智慧为先而不仅是靠机器;而常见的“自动化”指机械并非人为的依序操作，而是靠机械或电气作用来控制的技术，所以两者的差别在于是否加入了人的智慧。 精益倡导全员参与，激活员工的智慧。
以员工智慧(小成本)去解决大问题(这与引入科技先进的自动化设备不矛盾)，这才是精益推崇之道，员工的智慧才是精益中真正所提倡的自働化。
其实，精益发展至今已形成了比较成熟的知识体系，但企业推行精益之难不在于技术面，而在于人际面。如果企业的人员思想观念不能发生改变，不能对精益有正确的认知，不能保持追求完美的态度。那企业在精益方面所达到的高度必将有限。造车之前先育人，文化理念或许解决不了一时的问题，但能解决长久的事情。
