企业在成长过程中，遇到的问题一个接一个，旧的问题刚刚喘过气解决完，新的挑战扑面而来，这个时候，如果企业内部的人才成长不能满足要求，企业老板一般会选择空降兵，尤其会选择有着共同行业背景的空降兵。有人会谈起格力电器的总裁董明珠的观点，她坚决不请同行的管理者，那是因为格力经历了多年的发展和沉淀，有着系统的人才培养机制，而对于我们发展中的中小企业来说，请空降兵是一个比较恰当的选择。
这些空降兵到底在新的土壤中生存现状如何?笔者经过多年调查发现，常见有三种结局，一是空降兵带着满脑子的计划和方案，因文化的冲突，以及方案不能与时俱进，在摇篮中被扼杀了，此类空降兵寿命一般在半年左右;第二类空降兵带来新的思路与方案，也能结合企业实际落地生根，但在企业推进过程中伤害了部分老臣子的利益，帮助企业度过了阶段性难关，但在新挑战面前自身也很难突破，因后期的小错误被放大后打击报复后离开，这类空降兵得寿命在两年左右，离开对双方都是很好的选择。比较理想的是第三种空降兵，得到老板的赏识，在新的文化中学会不断调整，得到同事们的爱戴，也在新的土壤中不断的学习和深造，能够与时俱进，逐渐的从空降办成长为本土兵，并且由于起点高，会得到更多的提拔和重用。空降兵如何在新的土壤中生存呢?笔者提出一些系统的思路与方法，减少空降兵少走弯路，能够在新的土壤中开出花、结出果。
首先，空降兵对新的文化要充分了解，对新老板的工作方式和管理风格要熟悉，并能够学会自我调整，这是最关键的一步。例如原来企业强调授权，老板只问结果，但新的企业老板关注过程，那你就要学会过程中不断的汇报或反馈信息。例如新的企业强调勤奋，需要适当的加班加点。哪怕就是新的企业有着明显的错误文化，也要先适应，慢慢的去改造和完善它，而不是你一来就践踏企业文化。先开展一些培训和外出参观，慢慢的改变原有管理者的思想，还是要用原来的队伍自我改善会更有效些。
其次，学会用发展的眼观看待历史的问题，很多空降兵一到新的企业，大展拳脚，对过去的问题全盘否定，好像过去没有一件决策是正确的，这样一来，不但原来的管理层不高兴，就是老板也不高兴，毕竟他也是人。我们要沉下去了解过去存在的问题的历史原因，要学会发现新企业的优势，尤其同行业标杆之间的差异化，如果你说新的企业质量如何不好，你来三个月质量没有任何变化，说明了啥问题呀?这就证明了你也只能停留在说的层次上而已，执行和改善也就是马马虎虎了呀。新官上任三把火没有点起来呀，这种做法不可取。
第三，按照项目管理的要求逐项去改善，而不是鼻子眉毛一把抓。例如先解决计划管理问题，理清楚后移交给职能部门，我们再接着改善质量问题，半年后我们再解决研发问题，千万不要一上任就全盘改善，最后啥也没有落地。如果你是企业的总经理，要抓全面管理没有错，你可以先维持运作，再一个项目一个项目的去改善。不要一到新的企业全面点火，最后一个都没有烧起来，毕竟一个人的精力是有限的。
最后是培训与沟通，任何管理改善，都是从思想先开始改变，如果不能改变思想，就是你把专项工作完善了，时间长了还会回到你改进的原点。所以培训是你工作开展的第一要务，培训方式很多种，有参观、有学习、有交流、有探讨等。同时你在培训中发现优秀的、有潜质的管理梯队，就是有些管理者的阻碍，你还有第二张梯队的排可以出呀，否则你练换人，都没有被选人选。沟通是管理者第一大要务，让每位原来的管理者心情理顺，要做事情先改变心情，如果心情得不到改变，被迫、压抑的去改变，我想时间长了会形成抱怨的文化氛围。德鲁克老人家认为管理者主要做好五项工作，设定目标、组织资源、激励与沟通、绩效评定和培养人才，其实五项工作中都离不开沟通，保持良好和顺畅的沟通是管理者在新的土壤中开花结果的主要原因之一。
以上四点，是我对空降兵在新的企业中顺利发展的几点建议，当然不同的企业，不同的老板，你会适当调整，我想你无论如何调整，如果违背以上四点原则，空降兵在新的土壤中开花结果就难上加难。当然，作为管理者的我，还是倾向于企业内部自身做好人才培养，不要把企业改变的希望寄托在一位空降兵身上，还是需要企业老板带领空降兵一起去行动，那也是企业老板确保空降兵生存的最好办法，这也是老板愿意看到的。毕竟老板自己的孩子(指企业)还需要自己去带，别太多的指望外公外婆和爷爷奶奶(空降兵)去培养成才。
