来源：高胜咨询陈威
在日常工作中，“沟通”是每个人顺利完成工作的一个必经过程。但是，工作沟通的对象各不相同——从职务上来说，有领导、同僚、下属。与不同职级的同事沟通时，采用不同的策略方能取得良好的效果、得到足够的支持。
首先需要知道的是，工作中的一切沟通，最终目的都是为了获取足够的“资源”与“支援”，以保证工作顺利完成。因此，判断沟通是否有效，便要看沟通是否能获得来自于同事的“资源”及“支援”。基于此，今天从日常工作沟通的四个职级维度，为大家带来四句话作为分享。
1、对上司——承上有胆
上司相比我们自身，其优势在于能调动更多的资源去完成工作。这些资源可以是物资、设备，也可以是方法建议，甚至是鼓励。和上司进行工作上的沟通，能得到的最大的帮助也是来自于上司对于他拥有的“资源”的一种倾斜性的分配。
面对上司时，首先要认识到上司也是普通的人，会有喜恶、倾向。
回顾一下，工作中形形色色的人，只有那些有处理事务的能力、遇事冲锋在前、能主动去承担重任并且帮助团队取得工作成效的人，才是最受欢迎的；即便因为种种因素工作的成效不如预期，但是面对失败勇于担责的人，也一定时团队里的核心支柱。
这些人，往往是上司眼中的“先锋”、“大将”，在分派任务的同时，也一定非常乐于提供足够的资源助其完成任务。
因此，我们与上司的沟通，绝对不是溜须拍马或者曲意奉承，而是要努力让自己成为一个有胆有识，敢冲锋，敢任事，敢担责的人。此谓之“承上有胆”。
2、对下属——启下有心
下级对上级经常会有一些畏惧乃至抗拒的心理。畏惧是因为弱势个体在面对强势个体时本能的一种反应；抗拒是因为不理解产生的一种自保心态。因此，在与下属沟通时首先要“调频”。
收音机调频，是为了获取清晰的、准确的信息；而管理中的调频则是保证上下同心，工作的指令、要求能够顺利的传达并执行的必要手段。
但是收音机的调频是靠物理手段；管理的调频靠什么呢？——从实战中得来的经验是对下属首先要能苦口婆心，有耐心。一件事情可能需要多次详细的去表达、要求，以免产生歧义、误解；
其次，要站在下属的角度去思考，他在担心什么？——要能共情，解决他的担忧；
他能解决什么？——要同理，及时的去表扬他做到的事情；
哪些他又会无能为力？——要及时赋能，帮助下属解决问题。
此谓之“启下有心”。
3、对上游部门——协调有序
每个岗位都有上游部门，或者是客户，或者是同事，或者是其他部门。当任务紧急时，我们很容易将“锅”甩给上游——这是人面对危机时的本能反应。但是甩锅之后呢？我们会发现和上游部门的同事沟通变得越来越困难，沟通成本越来越高。好一点的，我按章办事，肚量没那么大的则会悄咪咪的开始准备小鞋。
想要克服这种甩锅的本能，最好的方式是提前预警，在危机来临之前将事情做好。要达成这样的目的，就需要考虑沟通的技巧。切忌在沟通的言语中讲带有威胁性的语言，譬如生产部门对采购部“你若不能在X月X日将A材料追回来，我车间就要停产了”。或许你认为你说的是事实，但是采购部的同事会不会认为你是在拿“停产后老板会关注甚至会大发雷霆”的后果在进行威胁呢？所以，我们可以换个方式“X主管，A材料的交期能否按时？如果有困难的话，我去协调一下提前做个换款生产的准备”。这样的话，采购部是否能接受许多？是否可能采购部的X主管都会主动提出其如何再加大跟催的力度？
其实，两种表述方式，最主要的区别在于后者能让上游部门感受到你能理解他的难处并且在做和他“同甘共苦，同呼吸，共命运”的准备了。当他意识到这点的时候，其实对方已经和你结成了“联盟”。
此谓之“协调有序”。
4、对下游部门——协同有力
对下游部门时，我们便为其“上游”。正所谓“已所不欲，勿施于人”，只要我们不愿受制于上游部门，就一定别让自己成为下游部门的制约因素。
还是以生产部门为例，我们的完成品出首件时，主动向品质部报检；在即将转款时，主动告知配送部门备好料；一单货完成时尽可能将成品在同一个区域堆放整齐，别让物流仓储的同事到处翻找。这样的生产部主管，在开展工作时是不是最受欢迎的那一类？是不是同事口中那个给力的人？
所以，对下游部门的协调，最主要的是能相互扶持。
此谓之“协同有力”。
