随着市场竞争日益白热化，企业主对企业管理的要求不断提升，我们很欣慰地发现，引进顾问公司进行企业管理辅导，已经越来越普遍。但是如何有效地借助管理公司的力量，切实有效地为本企业解决问题并引导企业良性发展，这也是一门学问。听闻顺德某些企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导，半年后，除了人心涣散，只剩下一堆表格和指标，最终导致企业的“又一次折腾”，沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在的一些问题，那是发展中的问题，只有在发展中不断解决，有些可能是技术问题、市场问题、质量问题等，显然不是绩效管理问题，却硬要拿着绩效管理的工具往头上套，那显然难有作为。如何正确进行绩效管理，引导珠三角企业家正确的看待绩效管理的作用和思路，这是本课题重点探讨的内容。
首先，学会正确理解和看待绩效管理。正确理解绩效管理，是开展绩效管理的前提。目前珠三角的企业中常见四类错误理解，先帮助大家梳理一下。
第一个常见错误想法：什么事情无法解决，什么指标无法提高，不分青红皂白都进行绩效管理，抱着“有钱能使鬼推磨” 的想法，希望通过绩效考核把管理指标逼上去。这些想法是不完整的。
第二个常见错误想法：我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来。给人感觉好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来。企业的绩效管理专员，就像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”。这种心态极不健康。
第三个常见错误想法：绩效管理是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了。这就完全进入绩效管理的一个误区。各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。
第四就是反复无常的变化考核指标。个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面。还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员都反感。
笔者认为，绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃这些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步分享企业收获的喜悦和成果。
其次，绩效管理能帮助企业做什么?绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些已经不是绩效管理可以做到的了。如果指标一直不理想，我们无视之，继续考核，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人“三十六计走为上计”。因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决的。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，然后不管不问，你想他考上清华大学的几率有多大呀?大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，不管不问继续考核，还不行就换人。企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，再换来个45分的……你还敢继续考核吗?你的考核还做得下去吗?所以我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么，不能帮助我们做什么。
最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，要把绩效面谈严格、认真的去执行，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进。归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可;生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度，偏低的尽可能结合计件的一些指标，如果高度够的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。
绩效管理是企业管理中重要的组成部分，是评价部门业绩和个人业绩的重要工具，用得好功效显著，用得不好反作用更大，长期没有用好绩效管理，会破坏企业过去沉淀的优秀文化，故我常说，绩效管理是一把双刃剑，必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业，在绩效管理的康庄大道上，一路走好!
